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企業環境創新案例ppt模板

這是企業環境創新案例ppt模板,包括了前言,綜述 ,自主創新發展之路,回顧總結,小靈通與3G技術引進、吸收與再創新,先進的企業內部管理體系等內容,歡迎點擊下載。

企業環境創新案例ppt模板是由紅軟PPT免費下載網推薦的一款課件PPT類型的PowerPoint.

企業創新 ——華為 華為成功的秘密就是創新。創新無疑是提升企業競爭力的法寶,同時它也是一條充滿了風險和挑戰的成長之路。尤其在高新技術產業領域,創新被稱為一個企業的生存之本和一個品牌的價值核心。 “不創新才是華為最大的風險”,華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創新精神。“回顧華為20多年的發展歷程,我們體會到,沒有創新,要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域,沒有喘氣的機會,哪怕只落后一點點,就意味著逐漸死亡。”正是這種強烈的緊迫感驅使著華為持續創新。 華為雖然和許多民營企業一樣從做“貿易”起步, 但是華為沒有像其他企業那樣,繼續沿著“貿易”的路線發 展,而是踏踏實實地搞起了自主研發。華為把每年銷售收入的10%投入研發,數十年如一日,近10年投入的研發費有1000多億元人民幣,在華為15萬名員工中有近一半的人在搞技術研發。為了保持技術領先優勢,華為在招攬人才時提供的薪資常常比很多外資企業還高。 華為的創新體現在企業的方方面面,在各個細節之中,但是華為不是為創新而創新,它打造的是一種相機而動、有的放矢的創新力,是以客戶需求、市場趨勢為導向,緊緊沿著技術市場化路線行進的創新,這是一種可以不斷自我完善與超越的創新力,這樣的創新能力才是企業可持續發展的基石。 創新并沒有什么玄虛,與成本優勢并不矛盾。只不過成本優勢是個結果,而圍著客戶需求來做,哪怕是細微但是持續不斷的創新,才是到達這個結果的最佳路徑。 華為擁有業界最完整的通信產品系列,涵蓋移動、寬帶、核心網、數據通信、云計算、電信增值業務、終端等領域。華為堅持以客戶為中心,為客戶提供了一整套解決方案,成功地將客戶和企業綁定在同一平臺,除了初期的銷售,還包括后續的產品升級、服務等,由于華為抓住了客戶的根本需求,其收入是剛性的,盈利是持續的,這和一般的軟件外包是兩個層次 國際化戰略中,華為與大多數科技公司只盯著眼前利益的“技術機會主義”態度不同,華為對技術投資是具有長遠戰略眼光的。如在“小靈通”火熱時期,UT斯達康、中興等企業因為抓住了機會,賺了不少真金白銀。相比之下,華為在“小靈通”上反應遲鈍,卻把巨資投入到當時還看不到“錢景”的3G技術研發,華為也因此被外界扣上“戰略失誤”的帽子。在任正非看來,“小靈通”是個落后技術,沒有前景,而3G才代表未來主流技術發展趨勢。事實證明,任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局,在國內市場遭遇3G建設瓶頸的時候,華為在海外市場開始有所斬獲,一路走來,華為如今已成為全球主流電信運營商的最佳合作伙伴。現在,華為的產品和解決方案已經應用于150多個國家,服務全球1/3的人口。在全球50強電信運營商中,有45家使用華為的產品和服務,其海外市場銷售額占公司銷售總額的近70%。 如果任正非沒有前瞻眼光,不先人一步投入3G技術研發,就沒有今天的華為,也沒有華為在3G甚至4G市場上的領先位置。2010年,華為躋身 “全球最佳技術創新公司”前5名,成為“中國創造”的標桿。看得遠,才能走得遠,這是低調的任正非帶領華為無往不勝的終極秘訣。 技術創新對于一個企業的國際化非常重要,但不等于說只有在完成技術創新之后才進行國際化。完全掌握了核心技術,再進行國際化,這是一種過于理想化的模式。國際化的過程本身就是提高企業技術能力的過程,在“戰爭中學習戰爭”也是一種相機而動的思維。所以在1996年,華為就嘗試走出國門,讓國際競爭來促進和提升自身的技術創新。 實際上,華為的技術創新,更多表現在技術引進、吸收與再創新層面上,主要是在國際企業的技術成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。對于所缺少的核心技術,華為通過購買或支付專利許可費的方式,實現產品的國際市場準入,再根據市場需求進行創新和融合,從而實現知識產權價值最大化。 目前,中國制造企業正面臨著人力成本居高不下、產能過剩、高消耗等“內憂”,以及人民幣升值、海外市場低迷、貿易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術的中國制造企業,轉型和升級已經迫在眉睫。但是如何轉型?怎么升級?顯然不是喊幾句口號和出臺幾項政策就能實現的。這時,華為的榜樣價值再次凸顯。 任正非說:“科技創新不能急功近利,需要長達二三十年的積累。”中國企業要走出國門,融入世界,做大做強,就必須擯棄賺“快錢”的心態,舍得在技術升級和管理創新上花錢,轉型和升級才可能實現。華為不賺“快錢”賺“長錢”的思想值得很多企業學習借鑒。 但必須指出的是,產業升級僅有技術 升級也是不夠的,還需要管理的同步升級。與其他國內企業一樣,華為在創業之初也有過一段粗放式管理的時期,但是華為及時認識到管理創新的重要性,并不惜血本,進行脫胎換骨式的變革和提升。 在產品研發上,華為“以客戶需求為導向”,以客戶需求驅動研發流程,圍繞提升客戶價值進行技術、產品、解決方案及業務管理的持續創新,快速響應客戶需求。同時,華為還堅持“開放式創新”,先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設立了23個研究所,與世界領先的運營商成立了34個聯合創新中心,從而實現了全球同步研發,不僅把領先的技術轉化為客戶的競爭優勢,幫助客戶成功,而且還為華為輸入了大量高素質的技術人才。 華為的“客戶創新中心”和“諾亞方舟實驗室”就是專門為客戶量身打造的創新研究機構。通過對客戶個性化需求的解讀與研判,創造性地為客戶進行“量體裁衣”式的個性化服務。滿足各個國家客戶不同的需求,成為華為進行創新的動力。抓客戶的“痛點”而不是競爭對手的“痛點”,抓客戶價值而不是抓產品成本,這就是華為國際化成功的經驗。 國際化進程 在國際化進程中,華為認識到先進的企業內部管理體系的基礎作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國際著名公司合作,不惜花數十億資金,引入先進的管理理念和方法,對集成產品開發、業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務管理、客戶滿意度等方面進行了系統變革,把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上。 經過10多年的不斷改進 華為的管理實現了與國際接軌,不僅經受了公司業務持續高速增長的考驗,而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴的普遍認可,有效支撐 了公司的全球化戰略。 華為還是世界500強中唯一一家沒有上市的公司和一家100%由員工持股的民營企業。目前,華為有7萬多名員工持有公司股權,全員持股吸引了越來越多的人才到華為工作,全員持股成為激活華為員工創造潛力與創新能力的重要因素。 華為還探索了一套獨特的商業模式,建立了一套行之有效的人力資源管理體系,尊重和愛護人才,聚集了一大批技術精英,為華為的可持續發展提供了人力保障。在培養接班人方面,任正非打破家族式繼承,推行輪值CEO制度,讓沒有血緣關系的優秀后繼者擔任輪值CEO,首開中國民營企業“代際傳承”之先河。 回顧華為的發展歷程,發現華為幾乎捕捉到了通信產業20多年來每一次發展大勢和機遇。現在,云計算被視為科技界的一場革命,華為依托強大的技術研發能力,借助云計算進行產業轉型升級,實現“云管端”一體化,從單純的CT 產業向整個ICT產業擴展,將終端和軟件服務領域作為未來成長的新空間。 華為在全球通信業低迷期成功轉型,為企業發展注入了新的活力,在2012年上半年,華為銷售收入超過愛立信,逆勢登頂,成為全球最大的電信設備制造商。華為下一個10年的宏偉目標是:到2020年銷售收入達到1000億美元,用8年時間再造兩個華為。 華為創立于1987年,到2012年已經走過了25年的發展歷程。25歲,無論對于一個人,還是對于一個企業來說,都是彩虹般的年華,擁有著無限的激情和無盡的夢想; 25年艱苦卓絕的奮斗,換來的是一家世界級的優秀企業;華為25年的激情飛躍成就了屬于一個民族和一個國家的光榮與夢想。我們應該為華為這樣的擁有強大創新力的企業歡呼、鼓掌,希望更多的中國企業更具創新力! 現代管理學之父彼得·德魯克說:“一家企業的崛起遠比一個國家的崛起值得我們夸耀。”華為的成功,激起了無數人的想象,為中國企業國際化樹立了標桿,建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優秀世界級企業的影子,我們更希望看到,更多如華為的優秀企業成長起來。

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